Такая разница
Говорят, менеджмент в и развивается в разных Я настолько разных, чтобы очутиться противоположных полюсах: в чем-то “управленческий поезд” убегающий вперед западный состав, а где-то выбирается параллельные рельсы и идет обгон. опыт работы в Германии, и позволяет сравнивать, выделю пять которые наглядное представление о сходстве и разнице в развитии и компаний.
- Отчетность. Американские крайне зависимы и четко игры с опасны. Система отчетности у строго кварталам. Для важен сам а как его интерпретируют. Бывали случаи, компания 20-процентный рост, хотя прогнозировали 5%, и следующие три месяца акции падали — она оказалась непредсказуемой. В Западной Европе зависимость такая явная. Немецкая к вообще отказалась отчетности, заявив, хочет зависеть мнения аналитиков и взгляда. мешает ей оставаться самой в отрасли. Российский так несильно зависит и, скорее всего, будет здесь европейскому Но этом американское краткосрочное Когда в начали трехлетний план развития, наши шокированы: как угадать, случится через год?
- Стратегическое Западные в режиме management by vision. значит, строят прогнозы, исходя из рынка, а из того, хотят видеть компанию через количество Создав виртуальный образ, думают, как к нему приблизиться. В этот подход наблюдается только в крупных компаниях, а средние и маленькие стратегическом опираются колебания рынка. жилье в регионе? ж, будем там квартиры. Их — окружающая среда, а сами.
- управления. В большинстве компаний у сотрудника определенном наборе обязанностей возможность решения самостоятельно, а лицо (как менеджер) всегда в курсе всех бизнеса. В доминирует патриархальный стиль. сотрудники — это исполнители. (как собственник) участвует во всем: нем связи с клиентами, и разные И слово — закон. похоже 1980-х, бизнесом управляла генерация 1950-х и где владельцы-пенсионеры теперь профессиональным Российские собственники доросли до пенсии, молоды и хотят Компании для — дети, чем и патриархальность в управлении.
- Принятие решений. В решения принимаются ходу: человека, и надо моментально договориться — или нет. с менеджерами: если у полномочия, расторопнее иностранцев. В странах генеральный сначала посоветуется с коллегами, взвесит и “против” с юристом, а уж потом вынесет вердикт.
- Люди. Как-то я с российскими (подчеркну — а подчиненными) проводил мозговой штурм. Через два у две идеи, но к единому мнению пришли. И тогда из партнеров сказал: “Алекс, ну ты скажи, Западе вы такого встретите. людям там возможность высказаться, ею воспользуются. Но сотрудники переплюнут коллег в креативности. Как-то у пробуксовывала финансовая поддержки партнеров. Мы адресовали вопрос и через три месяца получили проблема Параллельно мои сотрудники работали над решением и, как странно, через как оформить программу, чтобы ее полностью применить в Я человеческий потенциал — это сильная сторона компаний. И еще покажут бизнесу, где зимуют.
Автор - глава представительства в и СНГ.
Источник: SmartMoney