Потерянный клиент
Недавно я плохо расстался с замечательным, знающим, новому, сильным, творческим лидером. человек построил с нуля отличный вложил средства в его роботизацию, привлек талантливых инженеров, мощнейшие сбытовые сети, экспорт продукции. Только вышла у нас Что
Мы с ним и конструктивно Но пункт расхождений: взаимосвязь soft и в управлении. Да, это почти в — есть железная часть, но ей программное обеспечение. И работают оборудование, но эта материя погружена в человеческие оргкультуру в субкультуры цехов. Как и руководители с инженерным умом, да и советским воспитанием, видел одно без очевидной связи с другим. Например, готовности к затратам почему-то выделение Вы понимаете: высокоинновационном предприятии с обновлением изделий и конструкторы в своих идей в производственных условиях. А этого им реальные рабочие, мастера, оборудование. “Пожалуйста, отрабатывают основных мощностях”. — “Но тогда им придется в поток, его, нарушая плановый процесс”. — “Ничего, договариваются с — “Смотрите, тем самым вы сильные точках соприкосновения инженеров и цеховых руководителей: вынуждены конфликтовать собой, а новшеств затягивается. Затраты участка — мелочь по с разрушением морально-психологического климата, порчей организационной культуры”.
Да, мой убежден, подлежит то, измеряется. Он назначил конвейеру точные и минуты опробования решений. Но решения — тонкая и редко в заданный режим.
На осваивалась знаменитая “гемба-кайдзен” — японская бережливого производства. Хорошее Только ложится она грунт оргкультуры, мотивации и доброжелательного климата. И снова вместо освоения причем именно технологической части куда и в каком порядке инструмент, расставлять и сокращать операции. Но есть психотипы которые органически склонны к систематическому упорядочиванию Кроме дополнительное напряжение требует мотивации достижения. Им понятно, все это даст но — чем обернется них, им изменения? Упор пошаговый контроль, взыскания приводили к имитации и уклонениям, которыми невозможно было Были у нас с разговоры: дескать, есть культура самосовершенствования. А такая культура внутреннего, личностного Парадокс: “вытягивающий” принцип — вытягивать личности инициативы и лидерство — воспринимался универсальный.
Ничего тут нового Первыми теоретиками были инженеры (Ф. У. Тейлор, А. Файоль). пытались строить машины. после кризиса механических моделей организаций любое предприятие и человеческая общность. общность спонтанно самоорганизуется, стихийно, бессознательно, вырабатывает встречные нормы, убеждения, с которыми нельзя которые управление склонно рассматривать досадные помехи, шумы — надо гасить, а и удалять.
Мой клиент, и вполне успешные все сказанное знает и признает. Но уровне заученных ценностей. А уровне управленческих убеждений — hard, вторичное и потом”. Я тратил доводов, убеждая его: те японцы именно и произвели технологии, сначала свой soft культуру, достижительную партнерские отношения в — подчинении).
Среди начальников принята странная позиция — никого держим”, дескать, незаменимых И если кто-то лучше отговаривать, а потребует чрезмерного. Иногда мой эту вредную формулу если получалось убедить кого-то. И в очередной раз один самых ценных в подал Клиент озадачен.
Тут у нас и разговор. Я изо всех сил показать ему: конечно, вы лидер и заводе, большинство инноваций идут вас. Но вы и энтропик. Ибо синергики ваши — а — социальные. Вторые подрывают первые. много и взволнованно. Изменить его убеждения я сумел. До сих жалею…
Автор — президент Национального сертифицированных по управлению.
Источник: газета “Ведомости”